shutterstock_583368574

Einführung der prozesskonformen Grenzplankostenrechnung als Führungsphilosophie

1. Ausgangssituation

Dieses Fallbeispiel handelt von einem österreichischen Textilunternehmen. Der Markt ist beim Thema „Effekte der Globalisierung“ fast schon namensgebend;zusätzlich bildet der Markt für diese Produkte eine Nische, die mehr als andere von den sehr spezifischen, jährlich stark schwankenden Einkaufsverhalten weniger, großer Abnehmer abhängig ist; Kunden wie K1,K2,K3,K4,K5, nehmen nur Produkte ab, wenn dieses Material in ihren jährlichen Kollektionen eine Rolle spielt.
Vielfach wurden diese Produkte durch andere Produkte substituiert. Die advanced profit control – apconsulting GmbH wurde mit der Beratung des notwendigen Unternehmenswandels beauftragt.

2. Ziele

  • Einführung der Kosten- & Leistungsrechnung mit Preisuntergrenzen
  • Produktinnovationsmanagement & Produktentwicklung
  • Entwicklung der Marke „New Brand“
  • Entwicklung neuer Vertriebskanäle für die Produkt-/Marktkombination

2.1. Problemstellung

  • Kein Kosten- & Leistungsdenken im gesamten Betrieb
  • Lediglich vergangenheitsbezogene Buchhaltungsdaten
  • Keine brauchbaren Kosten- & Leistungsdaten für die Produktkalkulationen
  • Keine gemeinsame Planung mit den Mitarbeitern
  • Keine ausreichende Führungsstruktur
  • Keine systematische Analyse zu Produkten, Kunden, Märkten, Trends
  • Keine Beobachtungen und Analysen der Mitbewerber
  • Intuitive Entscheidungen standen im Vordergrund
  • Trotz gelungenem Generationenwechsel an der Spitze,noch geringe Akzeptanz bei Teilen der Belegschaft

2.2. Strategie

Das Unternehmen durch „Analytische Planung“ so zu modernisieren und zu durchdringen, dass Raum für dringend notwendige Kreativität geschaffen und notwendige Mittel zur Eroberung neuer Märkte freigesetzt werden.

2.3. Umsetzung

  • Kostenmanagement – Reorganisation
  • Stärkung des Managements Stärken – Schwächenanalysen
  • Managerausbildung – Kostendenken „Produktivitätsprämiensystem“
  • Aufbau eines professionellen Vertriebssystems
  • Installation eines Produktentwicklungsbereichs
  • Management by Objectives mittels „oszillierendem Gehaltsmanagement“

2.4. Ergebnisse

Durch die Einführung der prozesskonforme Grenzplankostenrechnung wurde es der Führung (gezieltes Management) erst ermöglicht, Kostenmanagement und Preisgestaltung zu systematisieren.

Durch eine präzise Prozessanalyse (u.a. mit Video-gestützter Dokumentation) wurden sämtliche Unternehmensabläufe optimiert, Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens gezielter eingesetzt, der Ausstoß in der Produktion um bis zu 30% gesteigert. Früher saisonal bedingte Unterproduktivitäten konnten nicht nur eliminiert werden, sondern im gleichen Atemzug mit neuen Produkten neue Kunden und Märkte erschlossen werden.

Das Verständnis der Führungskräfte zum Strategieentwicklungsprozess in den Bereichen Kollektionen, Messepräsenzen, Vertrieb wurde komplett verändert. Die Entwicklung der Marke, wurde so erst ermöglicht. Damit wurde Raum für Produktinnovationen geschaffen.

2.5. Umsatz- und Ertragssteigerung

Das neue Produktsortiment der Marke konnte neue Absatzmärkte erschließen,die in kürzester Zeit 30% des gesamten Umsatzes ausmachten. Tendenz weiter steigend.Die Wertschöpfungskette wurde dabei in die eigenen Einzelhandelsgeschäfte verlängert, wodurch sich eine massive Verbesserung der Ertragssituation ergeben hat.
Die Ergebnisse verbesserten sich bereits um 12% im ersten Jahr; und weiter auf 25 bis 30% in den Folgejahren. Das Umsatzwachstum liegt im aktuellen Wirtschaftsjahr mit 12% weit über dem Branchenschnitt. Rein im spezifischen Segment „B“ liegt das jährliche Wachstum nun sogar bei ca. 30%, ermöglicht durch die gelungene Internationalisierung.

3.Prozesse

3.1. Geplante - bzw. realisierte Prozessverbesserung

Durch u.a. auch video-gestützte Analyse sämtlicher Prozesse ist es gelungen, Mitarbeiter des Unternehmens aus einzelnen Bereichen heraus in anderen viel produktiver zum Einsatz zu bringen.

Ein Produktionsbereich wurde etwa von 11 Mitarbeitern auf 6 reduziert bei gleichzeitiger Produktivitätssteigerung um 30%. In diesem Produktionsbereich wurden durch die umgesetzten Prozessverbesserungen die Produktionskosten um ca. 54% reduziert.

Prozessverbesserungen betreffen aber insbesonders auch die Unternehmensleitung, die nun durch einen komplett neuen Strategieprozess und andere Teilprozesse des Managements ein funktionierendes Führungsinstrument nutzt.

4. Produktivität

4.1. Produktivitäts- und Effizienzsteigerung

In diesem Bereich erbringen nun 6 Mitarbeiter um 30% mehr Produktivität als vorher 11 Mitarbeiter. Durch Verlagerung von Mitarbeitern in die Logistik wurde dem höheren Bedarf in diesem Bereich durch gesteigertes Produktionsvolumen und Absatz Rechnung getragen; d.h. das Unternehmen ist in der Lage mehr Produkte als bisher auszuliefern und kundenspezifischen Anforderungen gerecht zu werden (individuelle Verpackungen).

5. Organisation

5.1. Organisatorische Verbesserung

Das Unternehmen verfügt heute über eine klare und für alle Mitarbeiter nachvollziehbare organisatorische Struktur; Mitarbeiter haben klare Verantwortungsbereiche und kennen ihre Position im internen Leistungszusammenhang. Mit der neuen Organisation hat sich das Unternehmen, das Jahrelang ohne mittleres Management ausgekommen ist, deutlich verändert.

6. Sicherung Stärkung

6.1. Sicherung und Stärkung am Markt

Es wurde eine komplett neue Produktlinie auf Basis des Kernproduktes entwickelt. In unnachahmlich kurzer Zeit wurden Marktchancen entdeckt und die geeigneten Produkte entwickelt.
Neue Vertriebskanäle sorgen für die Ansprache neuer Zielgruppen. Insbesonders wurden vorher ausschließlich Händlermärkte bedient und nun durch Endkunden ergänzt.
Das Unternehmen hat im Zuge der Positionierung der neuen Marke neue Kommunikationskanäle und interne Abläufe aufgebaut, die für das weitere Wachstum eine entscheidende Rolle spielen werden. Analytische Planung, strenge Kostenplanung und Erfolgskontrolle gehören nun auch hier zur Managementkultur.

7. Innovationskraft

7.1. Verbesserung der Innovationskraft

Das Unternehmen betreibt heute ein eigenes Kreativitäts-Team „doni“ (day of new ideas) und ist nicht mehr nur von den Kreationen der großen Designer abhängig.

Die Nähe zu den bedienten Märkten ist durch Vertrieb und Unternehmensleitung gegeben; kurzfristiges Feedback vom Markt, Beobachtung des Mitbewerbs und Bewertung von Trends ist im Unternehmen systematisiert. Der eigene Einzelhandel gewährleistet Kundennähe und direktes Marktecho.

Dem kreativen Managementteam wurde durch die Analytische Planung ein Instrument in die Hand gegeben, das sie in die Lage versetzt, kreative Ideen kurzfristig wirtschaftlich zu beurteilen („from Art to Science“). Schließlich bilden die schlanke Kostenstruktur und die verbesserte Ertragslage die solide Basis, sich Innovation leisten zu können.

8. Personalentwicklung

8.1. Qualifizierung der Mitarbeiter bzw. Personalentwicklung

Basis des nachhaltigen Unternehmenswandels bildet die Hauseigene „Unternehmens – Akademie“, in der alle Mitarbeiter mit den veränderten Bedingungen vertraut gemacht wurden (u.a. interne Fachexperten als Trainer), um neue Einstellungen zu entwickeln. Praxisbezogenes, umsetzungsorientiertes Lernen wird für alle Mitarbeiter im Unternehmen geboten.

Das Führungsteam hat sich – initiiert vom Berater –in der Controller Akademie Know-how und Anregungen geholt. Das Problem „Mitarbeiter am falschen Arbeitsplatz“ wurde in Form von Mitarbeiterprofilen so gelöst, dass praktisch keine Mitarbeiterabgänge notwendig wurden (Positionswechsel: z.B. aus der Finanzbuchhaltung in den Verkauf).

9. Neue Märkte

9.1. Erschließung neuer Märkte, Vertriebswege, Zielgruppen

Neue Märkte wurden im Fachhandel, Einrichtungshäuser, Genuss-/Bioläden insbesondere international in Japan, England, Frankreich, Italien, Deutschland, Schweiz, Luxemburg, Finnland, Schweden, Norwegen erschlossen.

Zusätzlich zum Verkauf an Verarbeiter, wurde der Groß- und Einzelhandel für die neuen Produkte erschlossen. Ein Shop-in-Shop-Konzept ist auf dem Weg und soll für rasche Verbreitung in den Outlets sorgen. Neu ist ein aktiver Außendienst in Deutschland, Österreich, Schweiz, Norditalien. In den anderen Märkten ist man über Repräsentanzen vertreten.

10. Kreativität

10.1. Kreativität der Lösungen und Methoden

Der Ansatz von der apc consulting GmbH für dieses Projekt:

Den Mitarbeitern das Fischen lernen und nicht nur die Fische zu verkaufen.

Umgesetzt für ALLE Mitarbeiter des Unternehmens; im direkten Kontakt Berater – Mitarbeiter – Führungskräfte – Eigentümer. „Unternehmens – Akademie“ und Kreativitäts-Team „doni“ sowohl für strukturiertes Lernen als auch für offenen Austausch. Gelungene Integration der Berater ins Team. „Zahlen“ sind kein Motivationshindernis, sondern werden zum Motor für Veränderungen und zeigen wie fleißig die Mitarbeiter sind.

11. Exportpotenzial

11.1. Exportpotenzial - Schwerpunkt Kundenseite

Das Exportpotential ist durch die Innovation und der Qualität der Produkte gegeben. Die interessante Gegebenheit, dass der Japanische Markt sehr gerne mit Traditionsfirmen arbeiten, die eine Geschichte erzählen können.

Die Ethik der Unternehmer/Manager spielt bei den Kunden eine große Rolle. Die Kundenbindung verstärken wir über sehr persönliche Einladungen in das Stammhaus. Die Kommunikation über internationalen Messen sind ein wesentlicher Bestandteil für die Erhöhung der Kundenbindung und des Bekanntheitsgrads.

Der speziell entwickelte Ablaufprozess für die Erstellung von innovativen Kollektionen, wird unterstützt von Trendanalysen und Marktbeobachtungen, die durch uns über KNA Kriterienstrukturen aufgebaut wurden. Unter Verwendung von Warenstromanalysen können wir Zielländer heraus arbeiten mit denen wir in Zukunft arbeiten wollen.

Die Marktbearbeitung erfolgt in den Ländern über Vertretungen, so es die Sitten nicht anders erfordern. Die Exportquote liegt bei 60% Tendenz stark steigend.

12. Akzeptanz

12.1. Zufriedenheit und Akzeptanz intern/extern

Höchste Akzeptanz durch den Einsatz wertvollen Werkzeugen:

  • „Greko“ prozesskonforme Grenzplankostenrechnung
  • „Business Planner“ Liquiditätsplanung
  • „KNA“ Kundenutzenanalyse
  • insights Discovery – Personalprofile

Dadurch kurzfristig erlebbare Ergebnisse für alle Projektteilnehmer. Mitarbeiterprofile für sämtliche Mitarbeiter inkl. Führungskräfte. Der Berater hat sich auf Detailfachkenntnisse auf Produkt-/Produktionsebene eingelassen und konnte dadurch Barrieren wechselseitig abbauen.

13. Dokumentation

13.1. Dokumentation - Verständlichkeit, Nutzung, Verbreitung

Durch die „Unternehmens – Akademie“ wurde der gesamte Veränderungsprozess verständlich dokumentiert und laufend kommuniziert.

Beim jährlichen Planungsprozess (betrifft alle Mitarbeiter) werden detaillierte Diagramme (z.B. Ergebnisse der Prozessplanung) und erstellte Werkzeuge immer wieder verwendet und laufend aktualisiert. Durch monatliche Soll-/Ist-Vergleich Besprechungen, wird das neue System auch tatsächlich gelebt.

14. Umsetzung

14.1. Umsetzungsunterstützung und Prozessbegleitung

Die ehemaligen Unternehmensleiter (Eigentümer) unterstützten den gesamten Beratungprozess. Das Beraterteam hat in klaren Rollen- und Kompetenzverteilungen agiert. Externe Unterstützung zusätzlich z.B. Managementausbildung (Controller Akademie Gautingen bei München).

15. Dauer Kosten

15.1. Dauer in Manntagen bzw. Beratungskosten in Euro

  • Einführung Kostenmanagement 8 MT
  • Prozessanalyse Versand 6 MT
  • KNA Kundennutzenanalyse 3 MT
  • Organisationsentwicklung 4 MT
  • Strategieentwicklung 3 MT
  • Planungsworkshops 4 MT
  • 28 Manntage

16. Kosten Nutzen

16.1. Subjektive Kosten-/Nutzeneinschätzung des Klienten

Die Beratung stellt eine in unserem Fall lebensnotwendige Investition dar. Fehlkalkulationen – Fehlentscheidungen und keine monatliche Wirtschaftlichkeitskontrolle heißt: „Autofahren vom Glockner im Nebel ohne Licht mit 100km/h!“ Unser quantitatives Unternehmensführungskonzept, ist eine Investition in die zukünftigen Erfolge.

17. Umsetzbarkeit

17.1. Umsetzbarkeit und Umsetzungsgeschwindigkeit

Wir sind keine Berater die nur Konzepte erstellen, wir sind die Umsetzer und gehen soweit, die Prozessbeherrschung mit den Mitarbeitern gemeinsam zu trainieren. Dabei haben wir engen Kontakt zu den Leuten und sehen sofort ob die auf dem richtigen Arbeitsplatz eingesetzt sind. Die Umsetzgeschwindigkeit ist abhängig von den gesetzten, verzahnten Zielen.

18. Nachhaltigkeit

18.1. Lösungsbezogene Nachhaltigkeit für den Kunden

Die Nachhaltigkeit ist insofern gewährleistet, da wir ein spezielle Kennzahlensystem für die Monats SIV (Soll-/Ist Vergleich) Gespräche nach Verantwortungsbereiche, zwischen den leitenden Führungskräften aufgebaut haben. Die internen Verrechnungen führen bei Abweichung zu Diskussionen und somit wird das Konzept gelebt. Wir treffen uns nicht nur für das Quartalsergebnis, sondern halten gemeinsam die jährlichen Strategie- und Planungsworkshops ab.

19. Arbeitsplätze

19.1. Sicherung und Schaffung von Arbeitsplätzen

Für dieses Traditionsunternehmen ist jeder Arbeitsplatz der verloren gehen würde ein Problem. Auf der anderen Seite muss man in diesem Gebiet erst einmal Mitarbeiter finden, die Erfahrungen im Textilbereich haben und Englisch, Italienisch, Französisch und Spanisch können, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden. Wir bekommen nicht alles am Markt – daher die Entwicklung der Unternehmens – Akademie!

Außergewöhnliche Effekte waren die Entwicklung von Mitarbeitern die innerhalb kürzester Zeit z.B. vom Lageristen/IT Beauftragten zum Kostenrechner und jetzt zum Bilanzbuchhalter aufstiegen. Dieser Mitarbeiter wird sicherlich in den nächsten Jahren Leiter des Rechnungswesens.

20. Auswirkungen

20.1. Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung - langfristige Auswirkungen auf Wirtschaftlichkeit und Gesellschaft

Die Frage der sozialen Verantwortung hat sich bei diesem Unternehmen noch nie gestellt, da diese Tag Täglich gelebt wird. Die langfristige Wirtschaftlichkeit im extremen Wettbewerb stellt die größte Herausforderung dar. Die Basis für die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit ist gelegt, jetzt kommt es auf die Führungskräfte und Unternehmensleitung an, die Trends und Zeichen zu erkennen und um die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Der Garant für langfristige Auswirkungen ist die Bereitschaft als ständig, lernende Organisation flexibel zu bleiben. Hier werden die meisten Anreize in der Strategischen Planung erarbeitet und in das Berichtswesen für die Kontrolle der Zielerreichung aufgenommen.

21. Förderungen

21.1. Förderungen (erhalten bzw. eingereicht)

Wurden in diesem Zusammenhang keine beantragt. Die Unternehmer geben keine internen Unterlagen und schon gar keine Bilanzen außer Haus.